小禾帮培训管理系统，深度解析，培训机构复盘的方法和关键点。最近有朋友说我，你写了大半年的双减，总是那种特别高的策略性的东西，是不是可以给我们点落地的、普通员工和基层管理者可以用的技能？我一琢磨，有道理，正巧前几天给员工做了一场复盘的培训，干脆，就来聊聊咱们教培机构的复盘方法吧。

　　提起复盘这个词，大家肯定特别熟悉，每次做完什么活动、解决了某一个客诉、结束了某一周的销售工作，我们都会干这件事情——复盘。虽然都叫做复盘，但是每个人心目中对这个词的定义都不一样。有人一提到复盘，就想到自己的领导和开批斗大会一样，一一细数工作中的不足，仿佛抓了一把天文望远镜那么大倍数的放大镜，把自己团队做过的事，从上到下、从里到外，把毛病挑的清清楚楚，一个一个批评过去。还有人一提到复盘，就想到一些自认为劳苦功高的人，在复盘会议上夸夸其谈、料事如神，把会场当作“事后诸葛亮”表演的舞台。还有很多销售，一提到复盘，就想起自己的经理客户走后给自己过业绩的场景。那么复盘到底是什么？

　　复盘的目标

　　复盘到底是什么？百度百科给出的答案是“复盘是一种贸易术语，通常用于项目或活动结束后，对已经进行的项目进行回顾，对经验和教训进行总结。”

　　那么我们就要明确一个问题，到底对经验和教训进行总结是为了做什么？究竟是为了未来做得更好、更有进步，还是为了对过去发生的事情的某种失误找到一个责任人加以训诫？有一句话特别好，“不能接受失败的人，是不会拥有明天的。”所以显而易见，我们去复盘，一定不是为了惩戒那些在工作中有过失误的人。如果你需要对失误的人进行一些批评教育，实在不需要拉着全部的人一起惩戒。

　　所以，我们在复盘前，一定要明确，复盘的目的是为了明天更好。一切和明天变得更好没有关系的话与事，都不需要在复盘会议上去说、去做。

　　复盘的六个步骤

　　那么复盘应该怎么做呢？标准的复盘有六个步骤。第一步，回顾目标。重申当时去做这件事情的目标是什么，计划原定采用什么方式方法达到目标。第二步，叙述整个实际操作的过程。我们可以采用时间顺序法、动线顺序法，也可以采用围绕关键点重现的顺序法。这一步一定不能添加主观的评论和信息重组，要重现，不是信息加工。第三步，评估结果。评估一下通过我们的努力后，目标是否达到？第四步，分析原因。这一步也是最容易出现偏差和噪声的环节。我们在分析原因中，最关键的点在于，我们达到的目标和计划目标到底有多少偏差，如果一切按照计划进行，偏差的原因是什么？如果没有按照计划进行，那么未按计划进行的原因是什么？有哪些方式可以在下一次遇到这样的事情时，避免这样的原因出现？在出现不能按照计划执行的时候，有什么措施可以重回轨道，具备执行原计划的执行条件？……第五步，推演规律。就是要找到这次复盘中哪些好的行动会保证结果的实现？哪些不合适的行动会影响结果的实现？哪些因素是可控的？这些可控的因素可以通过什么来控制？哪些因素是不可控的？这不可控的因素如何可以变的可控？……最后一步，就是总结记录，把全部复盘的结论记录下来，存档以备后续使用，并且发放给相关的参与人员。

　　复盘的分工和问题模板

　　正式的团队复盘，就像一场有组织的辩论赛，是设有主持人、提问人和叙述人三种角色的，而不是一个领导在上面一言堂，自己主持、自己提问、自己总结、自己裁决。主持人和辩论会的主持人一样，只是一个带领大家正常进行流程的人，有点类似于报幕员一样，唯一的区别在于主持人发现叙述人偏离主题、延时、啰嗦，或提问人带有个人主观色彩、评论、批评的时候，即时提醒或打断。而提问人就是单纯的提问，不能妄加各种情绪和意见。

　　那么提问人问的问题也是有模板的，有一套标准的提问模板可以客观的将叙述人的回答引导出来。比如，在目标回顾的时候，提问人通常会问：你当初的意图或目标是什么？你计划怎么做？事先设定好的意外是什么？你当时计划怎么应对意外？在过程分析的时候，提问人通常会问：实际发生了什么？什么情况下发生的？比计划优秀的有哪些？没有达到预期的有哪些？在结果概述的时候，提问人通常问：实际和预期的差异是什么？为什么发生？失败和成功点的关键是什么？在规律总结的时候，提问人通常问：你学到了哪些新的东西？如果再做一次，你会有哪些改变？接下来我们再做这一类事情的时候，我们都应该怎么做？

　　复盘在运营中是一件非常重要的事，有很多伟大的企业家每天都有坚持自我复盘的习惯。复盘可以让我们的团队未来做的更好，复盘是有必要的，但是一定要避免批斗会的场景发生，即便某一个项目做的不成功，失败的只是那一件事，而不是某一个人，只要科学复盘，以后做改善，依然是可以成功的。